如何帶領團隊提高銷售額?落實目標設定需要避開的四大地雷

  某次在與一位專賣『女性鞋店』的老闆聊天時,對方抱怨說:「門市的銷售人員都無法達成業績!」,我好奇詢問說:「妳們有設定目標嗎?

  老闆很激動的回答:「當然有」「我們每個月都會一起討論目標,而且銷售額也是大家同意的,但月底的數字總是令人失望。」

        的確,這是一般銷售型的服務業常用的做法。

  但這樣的做法,通常實務上容易發生幾個盲點:

第一,是老闆不一定能了解前線人員到底遇到什麼困難,需要什麼支援,該如何協助主管及前線人員。

第二,月底檢視的目標,已經是『落後指標』了。難從執行過程中的『過程指標』,看到具體可努力的細項、具體可以改善的執行動作。

  若帶著這兩個盲點帶領團隊,結果沒能順利達標,通常也是在預期之中的。

打破迷思

  我接著跟對方細問,想了解她『訂目標的過程跟細節』,其實他與團隊在做「目標會議」時,並沒有太多的對話。

  大家憑過去對於銷售量的感覺,然後根據老闆的期望,認為員工什麼地方該調整給點建議,就一起把數字訂出後,開始行動!

  這讓我想到了設定目標的基本原則,最常用的就是 S.M.A.R.T原則,以下我們就用這個案例來說明

什麼是 S.M.A.R.T原則?

以及S.M.A.R.T原則如何使用才能真正幫助績效的達成?

關於S.M.A.R.T原則

  SMART理論是由管理學大師彼得·杜拉克(Peter Drucker)於1954年提出,他在《彼得.杜拉克的管理聖經》裡建議主管在設定目標時,應該把握下列5個原則,分別為:

  1. Specific(明確的目標)
  2. Measurable(可衡量、量化的數值)
  3. Attainable(可達成的目標)
  4. Relevant(和組織、策略相關的)
  5. Time-based(有明確的截止日期)

綜合上述單字字首即為SMART。

畫出達成目標的路徑,創造上下一心的團隊

  我們就以這個鞋店為例,老闆希望「在每個月的1-31日,報表上累計賣出100雙『單價在3000元左右的鞋子』」,大多數團隊到這邊,很順的就習慣直接以這個陳述,拿來做為團隊的具體目標了。

  而這有沒有符合S.M.A.R.T原則,是有的哦!

  但這會有什麼問題呢?

  就如一開頭所提到的,老闆對於月底的銷售數字總是很失望,為什麼呢?

  因為這個指標是所謂的『結果指標』或稱『落後指標』。

  換句話說,這個目標只有一個最後的結果,中間如何達成的路徑完全不清楚,所以我們完全不知道過程中,到底發生了哪些事情?而使結果不如預期。

  所以在目標設定上,若能把達成目標的「路徑」搞清楚,這路徑就可以被寫下來,整理成一份流程圖。再從每段路徑中,找出關鍵的動作,這個動作就可以拿來當成『過程指標』或『領先指標』。(同時這份達成目標的路徑圖,你也可以當作是一份【本月的行動計畫】,發揮與團隊成員凝聚共識,達到『行動一致』的效果)

  千萬別小看一個能『行動一致』的團隊唷!這會決定你們是團夥(一群人一起做不同件事),還是團隊(一群人一起做同一件事)!改天我們在寫一篇文章聊聊這兩者的差別。

找出路途中的里程碑,不僅能產生良性回饋也獎勵進展

        所以除了設定結果指標外,如何達成結果的『過程』,也必須把會經過的「路徑」寫下來。

  此時,更細節的問題有:
  「客人都是從哪裡來的?網路/路過/活動….等」
  「不同來源成交率是多少?」
  「本月回購顧客有多少?」

  也就是說,可能不同的銷售人員達成『在每個月的1-31日,報表上累計賣出100雙『單價在3000元左右的鞋子』這個目標的路徑都不一樣。

  主管更需要關注的是:『過程指標』是否完成

  例如某個銷售員的客戶來源,都是在臉書社團中來的,就可以去討論,過去幾個月,銷售員在社團中,具體做了哪些事,或許是發了幾篇文章,或許是做了多少貼文的回復…等等。

  以上的說明包含了「明確的目標」(S)以及「可衡量、量化的數值」(M)。

考量既有資源,破除紙上談兵

  接下來就要進到「可達成的目標」(A),因為上面S及M的部份,是單純做目標的設定及拆解成小目標的部份,並未與第一線執行人員討論到執行上的難易度。

    此時接著,要把每個指標攤開來,大家誠實面對,哪個指標是有挑戰的,哪個指標算簡單的,有挑戰的部份就是主管要協助執行者突破的重點,針對有挑戰的部份做更深入的對策討論,確保達成任務的每個步驟都能順利被執行。

  再來 Relevant的部份,從劍橋辭典的說明是correct or suitable for a particular purpose,翻譯為「正確」或「適合」的特定目的。

  在此我把它理解為「合理的」,亦即指這些指標的合理性。

  這裡指的合理性,並不是單純指說「該指標是否合理」。而是「執行人員自己是否認為合理、自己是否能運用既有資源完成」。(既有資源包含能力、性格、體力、聰明才智、社群影響力、公司提供的協助….等)

  假設我們上面已經分析出來,要達成『在每月月底前,賣出100雙『單價在3000元左右的鞋子』,其中一個指標是,社團中的貼文要在每月10號前發滿300篇(依目標及轉換率回推算),此時主管要做的動作是,與執行人員討論,這個目標對你而言是否合理,讓對方打分數,若對方只打2分,主管千萬不能動怒說這明明就行合理呀,而是要與執行人員討論打2分的原因,另外的8分該如何補足?是否欠缺什麼資源?

  在這個互動的過程中,去調整,確保執行者在主觀意願上認為合理,並且有熱情的去執行任務。

設定查核時間,確保任務萬無一失

  最後一個Time-based,除了是有明確截止日期外,還有一個很重要的是「主管的查核時間」,讓全體人員都有共識。

  在什麼時間點,主管需要對不同的執行者、查核什麼項目,並且在定期的會議上彼此回報,如此才能確保任務能順利達成。

時時自覺,目標設定的四大地雷

以上就是S.M.A.R.T原則的說明,及應用案例分享,最後特別做一個提醒,在我觀察到很多組織中,高層佈達的目標未能達成有幾個原因:

  • 只單純做目標數字的佈達,就是單純以上對下發佈命令,中間沒有任何的細節的溝通,不斷強調「我只看結果,其他不用多說」。
  • 未能掌握執行者的困難點、可能會遇到的障礙,也未能對其做協助及支援。結果自然是不如預期。
  • 設定的目標跟執行者的具體行為不明確
    亦即主管並不清楚執行者具體會如何動作,如此就算做出明顯與目標無關的行為時,也沒人知道,更無法從中去討論如何進行優化及改善。
  • 執行者明顯感覺上級的威權態度
    主管與執行者應是合作的態度,雖然職務有上下的關係,但實質上只是不同的角色分工的不同罷了,目的都是要達成組織的目標,其中一個角色罷工整個組織也就無法前進。

如果能再特別留意以上四點,再配合S.M.A.R.T原則來做溝通,組織的運行將會更順暢。

One thought on “如何帶領團隊提高銷售額?落實目標設定需要避開的四大地雷

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