某次在與一位專賣『女性鞋店』的老闆聊天時，對方抱怨說：「門市的銷售人員都無法達成業績！」，我好奇詢問說：「妳們有設定目標嗎？」
老闆很激動的回答：「當然有」「我們每個月都會一起討論目標，而且銷售額也是大家同意的，但月底的數字總是令人失望。」
的確，這是一般銷售型的服務業常用的做法。
但這樣的做法，通常實務上容易發生幾個盲點：
第一，是老闆不一定能了解前線人員到底遇到什麼困難，需要什麼支援，該如何協助主管及前線人員。
第二，月底檢視的目標，已經是『落後指標』了。難從執行過程中的『過程指標』，看到具體可努力的細項、具體可以改善的執行動作。
若帶著這兩個盲點帶領團隊，結果沒能順利達標，通常也是在預期之中的。
打破迷思
我接著跟對方細問，想了解她『訂目標的過程跟細節』，其實他與團隊在做「目標會議」時，並沒有太多的對話。
大家憑過去對於銷售量的感覺，然後根據老闆的期望，認為員工什麼地方該調整給點建議，就一起把數字訂出後，開始行動！
這讓我想到了設定目標的基本原則，最常用的就是 S.M.A.R.T原則，以下我們就用這個案例來說明
什麼是 S.M.A.R.T原則？
以及S.M.A.R.T原則如何使用才能真正幫助績效的達成？
關於S.M.A.R.T原則
SMART理論是由管理學大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）於1954年提出，他在《彼得.杜拉克的管理聖經》裡建議主管在設定目標時，應該把握下列5個原則，分別為：
- Specific（明確的目標）
- Measurable（可衡量、量化的數值）
- Attainable（可達成的目標）
- Relevant（和組織、策略相關的）
- Time-based（有明確的截止日期）
綜合上述單字字首即為SMART。
畫出達成目標的路徑，創造上下一心的團隊
我們就以這個鞋店為例，老闆希望「在每個月的1-31日，報表上累計賣出100雙『單價在3000元左右的鞋子』」，大多數團隊到這邊，很順的就習慣直接以這個陳述，拿來做為團隊的具體目標了。
而這有沒有符合S.M.A.R.T原則，是有的哦！
但這會有什麼問題呢？
就如一開頭所提到的，老闆對於月底的銷售數字總是很失望，為什麼呢？
因為這個指標是所謂的『結果指標』或稱『落後指標』。
換句話說，這個目標只有一個最後的結果，中間如何達成的路徑完全不清楚，所以我們完全不知道過程中，到底發生了哪些事情？而使結果不如預期。
所以在目標設定上，若能把達成目標的「路徑」搞清楚，這路徑就可以被寫下來，整理成一份流程圖。再從每段路徑中，找出關鍵的動作，這個動作就可以拿來當成『過程指標』或『領先指標』。（同時這份達成目標的路徑圖，你也可以當作是一份【本月的行動計畫】，發揮與團隊成員凝聚共識，達到『行動一致』的效果）
千萬別小看一個能『行動一致』的團隊唷！這會決定你們是團夥（一群人一起做不同件事），還是團隊（一群人一起做同一件事）！改天我們在寫一篇文章聊聊這兩者的差別。
找出路途中的里程碑，不僅能產生良性回饋也獎勵進展
所以除了設定結果指標外，如何達成結果的『過程』，也必須把會經過的「路徑」寫下來。
此時，更細節的問題有：
「客人都是從哪裡來的？網路/路過/活動….等」
「不同來源成交率是多少？」
「本月回購顧客有多少？」
也就是說，可能不同的銷售人員達成『在每個月的1-31日，報表上累計賣出100雙『單價在3000元左右的鞋子』這個目標的路徑都不一樣。
主管更需要關注的是：『過程指標』是否完成
例如某個銷售員的客戶來源，都是在臉書社團中來的，就可以去討論，過去幾個月，銷售員在社團中，具體做了哪些事，或許是發了幾篇文章，或許是做了多少貼文的回復…等等。
以上的說明包含了「明確的目標」(S)以及「可衡量、量化的數值」(M)。
考量既有資源，破除紙上談兵
接下來就要進到「可達成的目標」(A)，因為上面S及M的部份，是單純做目標的設定及拆解成小目標的部份，並未與第一線執行人員討論到執行上的難易度。
此時接著，要把每個指標攤開來，大家誠實面對，哪個指標是有挑戰的，哪個指標算簡單的，有挑戰的部份就是主管要協助執行者突破的重點，針對有挑戰的部份做更深入的對策討論，確保達成任務的每個步驟都能順利被執行。
再來 Relevant的部份，從劍橋辭典的說明是correct or suitable for a particular purpose，翻譯為「正確」或「適合」的特定目的。
在此我把它理解為「合理的」，亦即指這些指標的合理性。
這裡指的合理性，並不是單純指說「該指標是否合理」。而是「執行人員自己是否認為合理、自己是否能運用既有資源完成」。（既有資源包含能力、性格、體力、聰明才智、社群影響力、公司提供的協助….等）
假設我們上面已經分析出來，要達成『在每月月底前，賣出100雙『單價在3000元左右的鞋子』，其中一個指標是，社團中的貼文要在每月10號前發滿300篇(依目標及轉換率回推算)，此時主管要做的動作是，與執行人員討論，這個目標對你而言是否合理，讓對方打分數，若對方只打2分，主管千萬不能動怒說這明明就行合理呀，而是要與執行人員討論打2分的原因，另外的8分該如何補足？是否欠缺什麼資源？
在這個互動的過程中，去調整，確保執行者在主觀意願上認為合理，並且有熱情的去執行任務。
設定查核時間，確保任務萬無一失
最後一個Time-based，除了是有明確截止日期外，還有一個很重要的是「主管的查核時間」，讓全體人員都有共識。
在什麼時間點，主管需要對不同的執行者、查核什麼項目，並且在定期的會議上彼此回報，如此才能確保任務能順利達成。
時時自覺，目標設定的四大地雷
以上就是S.M.A.R.T原則的說明，及應用案例分享，最後特別做一個提醒，在我觀察到很多組織中，高層佈達的目標未能達成有幾個原因：
- 只單純做目標數字的佈達，就是單純以上對下發佈命令，中間沒有任何的細節的溝通，不斷強調「我只看結果，其他不用多說」。
- 未能掌握執行者的困難點、可能會遇到的障礙，也未能對其做協助及支援。結果自然是不如預期。
- 設定的目標跟執行者的具體行為不明確：
亦即主管並不清楚執行者具體會如何動作，如此就算做出明顯與目標無關的行為時，也沒人知道，更無法從中去討論如何進行優化及改善。 - 執行者明顯感覺上級的威權態度：
主管與執行者應是合作的態度，雖然職務有上下的關係，但實質上只是不同的角色分工的不同罷了，目的都是要達成組織的目標，其中一個角色罷工整個組織也就無法前進。
如果能再特別留意以上四點，再配合S.M.A.R.T原則來做溝通，組織的運行將會更順暢。
