打造一個負責任的團隊

  在團隊會議上,兩個夥伴在數落著小張『是如何的不負責任』,此起彼落的,抱怨了一下。

  這個小張我也認識,是共同的朋友圈,我就靠過去,了解一下到底是發生了什麼事。
  原來是他們正在討論的,另一個專案大部份的進度都卡在小張的手上,導致整體進度嚴重落後。

  當時我就追問,你們開會的時候有會議記錄嗎?
  要執行的任務大家是否有壓好時間?什麼時間點交出什麼具體的產出嗎?

  答案是,當然有。

  當我更深入了解狀況後,發現會議記錄上只是寫了個大概,雖然有寫下來,但並未有計劃性的跟進,且實際上具體的交付內容並不清楚,執行過程中遇到問題也沒有一個機制,討論能如何解決。

  這些對話其實在生活上都是很常發生的,實際深入了解後才發現,其實中間隱藏著很多溝通技術的問題。

我憑什麼要求他負責任?

  知名的商管書籍『QBQ問題背後的問題』中,我最喜歡的其中一個結論是:

「我只能改變我自己」。

  書的最後,有個經典的問題是,『你看完這本書後,第一個會想推薦給誰看?』

  大部份的人,通常直覺回答「同事」、「員工」、「合作夥伴」...等等,但下一頁一翻開,我想所有人都會會心一笑,書中寫的答案是『我』,要推薦的是給我自己再看第23456遍,直到真正從思想上內化變成自動化的行動為止。

  這個遊戲,我們在與邱立基顧問(Accenture顧問公司前大中華區副總裁)舉辦的『QBQ導讀應用工作坊』中也有跟學員們玩過,除了看過書的之外大部份的同學回答的都不是自己。

  從這裡就可以看出,這是正常人類的慣性思維。

  然而,這樣的思維有問題嗎?
  其實,也沒什麼大問題,只是用在「溝通」這件事上,就會有些小小挑戰出現。

  以團隊領導人的角度而言,團隊自動、自發、自主解決問題,成員比領導還更緊張組織績效,開會時非常當責的在無人要求的情況下,把問題分析及解決方案,清楚有邏輯、有效率的呈現在眾人面前。並自帶執行步驟,開完會後熱情十足的跟進所有待辦任務。

  哇!!!
  這是一個多美好的畫面呀!

  但我得殘忍的說一句:「你憑什麼?」,站在團隊成員的角度,心裡想的會是:「您哪位呀?你會不會想太多了?你到底給了我多少好處?你值得我為你公司如此付出嗎?」這樣的對話。

  身為組織領導人,可以反覆的做角色扮演,或是找一個夥伴來做角色互換的對話演練。

  你會發現,原來整個組織成長的天花板,是在「我」自己身上。之前『如何找到好員工』的文章中,第一段就提到「憑什麼」,我個人的淺見是,不管是在與團隊互動、管理員工、要求合作廠商配合,只要能從這裡開始進行思考,都會使你更容易找到解決問題的方法。

責任的長相

  責任到底長什麼樣呢?

  所謂的長相是指,它呈現出來的行為。
  你認為責任的長相是長什麼樣子呢?是只要把份內事情完成就算負責任?還是遇到問題,能主動積極地把問題解決掉,並且自主的與上級匯報,如此才算負責任呢?到底是哪一種,或許每個領導人心中都有不同的定義

  既然每個人對於「責任」都有不同的定義,但為何會出現,在沒有對「定義」有共識前,就把責任這個帽子拿出來,扣在他人身上呢?

  而且還有件更重要的事情是,當在抱怨他人不負責任時,是否以同樣的標準檢視自己所謂「負責任」的程度?

  所以,要打造一個負責任的團隊前,第一步是組織領導人要先對「組織責任」有明確的定義,若再更嚴謹的話,我個人認為最好能符合S.M.A.R.T原則,有明確的行為準則,團隊成員會更容易理解,組織領導人希望的結果是什麼。

打造我認為的責任感

  既然每個領導人,對於「責任」這件事都有不同的定義,我們只能以『原則』來設計屬於領導人心中的「有責任感」的團隊,讓每個領導人說出符合自己團隊的組織氣候,以下提供執行的步驟供領導人們參考:

步驟一:領導人親自對「責任」設定明確的行為指標(符合S.M.A.R.T原則)

步驟二:檢視步驟一的行為指標是否合理,同時設定獎懲辦法、獎勵制度

步驟三:調整步驟二,一直到有看起來合理的指標(沒有指標,無法量化)

步驟四:召集團隊進行共識會議

步驟五:簽屬共識承諾文件(此為純道德非法律文件)

舉個例子:

  以一個課程的現場為情境,該領導人本身非常重視門面,所以「重視門面的行為」就是領導人所認為的『責任』。

  但,若只跟團隊夥伴說,「你們的行為要記得重視門面。」

  可能,只會收到類似「喔」的回應,因為「重視門面」是個形容詞。
  所以,要把行為化成符合S.M.A.R.T原則的指標。

  我們隨機設定一個行為指標,叫做:『全員都有責任,讓桌上、地板、茶水間得隨時保持整齊、乾淨,並說明整齊、乾淨的意思就是,桌上不會堆有非辦公用品的雜物、食物不會出現在辦公桌、文件文具都整齊安置在該放的地方,地上沒有一點紙屑及鞋底踩踏的腳印。』
  還有個條件,就是,當然不能是老闆發現開口罵人了,才做到。

  步驟一,「設定行為指標」完成後,接下來就是看這樣的指令,這群人是否願意買單。

  此時,會考慮到這整件事的獎懲方案,獎就是好處,懲就是壞處。  

  好處,包含金錢上的,譬如說,小蔡動作了一次可得10元獎金,或是慶功時有個神祕抽獎之類的。

  壞處,則像是領導人在現場,看到小林距離最近,卻沒動作,時薪少10元,或取消某個團隊的福利,懲罰小林不能享有。

  所以步驟二,就是綜合思考,當步驟一的動作提出後,團隊成員是否能朝著領導人期待的行為前進。

  思考過程中,會不斷地來回調整,直到表面上看起來是合理的為止,此為步驟三 。

  接著,就可以把團隊成員集合起來,由領導人來跟大家提出這個期望,並且把具體的細節跟大家說明,同時聽取意見,若有需要調整的地方,則現場進行協調,此為步驟四。
  定案後,白紙黑字大夥畫押,此事就大功大成。

  我們相信,透過這樣有計劃性的步驟來做設計,整個團隊會相當有共識,而且在思考行為指標的過程中,很可能不小心就把平常沒有留意的『工作流程』,一次性的都整理出來,對於組織整體的執行力,必定會有莫大的助益。

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