疫情時代的企業轉型方案

 

      自從去年疫情開始後,就開始聽到許多跟轉型相關的議題。

      大多數的資訊,都是告訴大家直接移到線上作業,但我認為,並非所有產業都可以直接變成純線上。

      就算是可以純線上的產業,有「一定要」這樣做嗎?

      其實好像也不大一定,今天想跟大家聊聊,所謂「轉型」我個人的看法。

      去年的疫情並未像今年5月三級警戒的程度,雖然有衝擊,但相對今天而言算是緩和很多。今年五月的防賭措施如洪水般來的又急又大,但似乎幾家歡樂幾家愁。根據「五一八熊班」(原五一八人力銀行)近日針對餐飲、零售、觀光、美容美髮等九百多家服務企業調查,有高達50%的店家業績減少幅度超過40%,27%的店家營業額減少超過60%,28%的店家確定已經暫時停業,另外還有1.5%的店家決定永久停業。

      但有沒有好的呢?像知名的3c零售業者是逆勢成長,甚至還有一家大品牌與去年同期相比成長了80%;其他像是「網路服務」「品牌電商」「電商平台」也有近七成業績都至少成長了30%以上。海運物流業更不同說,都是逆勢成長,甚至有提升到200%的漲幅。店面服務業雖然影響重大,但卻幾家有知名的咖啡店及鍋貼店,不但沒哀退還比去年同期上升了10%以上的業績。不知大家有沒有想過,原因為何呢?

不轉型就等死?

      商場上常聽到這句話就是:「不轉型就等死」,的確,轉型是件很重要的事。

      但,為何要轉?要轉到哪裡?若不知為何而轉,也不知轉去的地方是否適合自己的話,為轉而轉是件非常危險的事情。

      我想很多人會說,就是因為遇到災難了才要趕快轉型。好像也頗有道理,但仔細想想只要遇到一個災難就要轉型,是不是也哪裡怪怪的呢?

      轉型這個詞聽起來太大,可能不是那麼好想象,我把它重新做個定義可能會更好理解

「轉型」=「定位的調整」

      轉型,它其實只是在說:「我要改變」。

      正在改變的過程,我們說「轉型中」

      若改變之後反而更差,我們說「轉型失敗」;

      改變後有達成當初設定的目標,我們說「轉型成功」。

      所以我們更具體的來看這件事,它其實是在重新「調整定位」。針對定位,我用一個句型來陳述,就是『針對「誰」,解決他們的什麼「問題」』,透過這個句型我們會更容易理解後面要談的轉型方法。

      一個企業組織的定位我把它分為四個層級,由上而下分別為「企業」「品牌」「產品線」「產品」。

      用轉型來理解的話,

      調整「企業定位」就是「大轉型」

      調整「品牌定位」就是「中轉型」

      調整「產品線定位」就是「小轉型」

      調整「產品定位」就叫做「微轉型」了

您的企業是想做哪一個層級的轉型呢?還是處於想轉但不知如何轉的狀態呢?

 

調整定位的時機

      我們來試著思考一下,檢核自己是否處在原先設定的「定位」上。

      這件事是何時該做的呢?是疫情來了,還是遇上不明災難後,亦或是平時就應該進行的事情呢?如果您身處的組織中沒有這個意識的話,要定期做這樣的檢視似乎是個大挑戰。

      但,各位仔細思考一下,你公司內部,是不是常常在討論要達成目標的策略該如何調整?是不是常在找對策去克服卡關的業績?   

      其實,這些動作都已經是在做調整了,只是自己不知道,這就是在調整定位。只是,你調整的是哪個層級的定位,然後調整的這個定位是否有符合市場現況?還有一件很關鍵的事情,在一般的情況下,我們很難會去想到,會突然有一隻黑天鵝跑出來,打亂原本的計劃,破壞了原本執行的步調。

      黑天鵝是什麼,就是外部環境的衝擊,假設我們都有調整,而且調整也是符合市場的方向,我們內部調整幅度的大小,也會決定我們受環境衝擊的影響程度,以下我用象限圖來做個說明。

      橫軸是調整幅度的大小,縱軸是環境衝擊的輕重

      (象限A)若嚴重衝擊來之前調整幅度小,遇到重擊可能一拳就倒地不起了。

      (象限B)若嚴重衝擊來之前調整幅度大,遇到重擊基本上就像是被蚊子盯了一下,基本上沒什麼事,健康寶寶一個。

      (象限C)若輕量衝擊來之前調整幅度小,也還好,因為平常有在調整準備,可安然渡過一波。

      (象限D)若輕量衝擊來之前調整幅度大,就如鋼鐵人般幾乎不會有什麼感覺,甚至還有可能逆勢成長。

      當然,有個大前提是,不管哪個等級的定位調整,都是要符合市場趨勢,若與市場背道而馳,做了再精準的定位,而沒有與真實市場接軌,也會是白忙一場的。

自我檢視:你的組織是屬於哪個象限呢?

轉型方案

      近期有遇到一些業主,希望顧問們直接給方案,這個方案要嘛是「成藥」(可以是買了一套系統、或是做一個行銷案件,希望立刻止痛);要嘛是「處方」(給業主具體做法做了之後可立刻轉虧為營);甚至是想直接要「仙丹」(業主什麼都不用管,只要顧問進場營收直接翻10倍),每每聽到這些要求,心裡都會很多OS,如果真的有這種東西,我怎麼不用在自己公司,就立馬發財了呀。

      每當業主有這樣的期待時,通常也是失望時,因為得不到能「快速治病」的靈丹妙藥,通常我會跟業主這樣說明,如果你還只是個小感冒,或是輕微的小外傷,到藥局買個成藥就能處理了,但現況是外部環境發生了嚴重的衝擊,目前可能是處於重症的狀態,你覺得成藥有辦法解決你的問題嗎?遇到這種狀況,勢必只能做客製化的調理了。

      另外,還有一個很重要的概念想跟大家分享,以我擅長的「流程及SOP」而言,不同產業、不同規模的公司,內部流程及標準作業程序一定都不同,就算是同產業同規模的公司,也會因為公司內部的文化,資源現況的不同,內部的流程都會長的不一樣。所以,很難能拿A公司的做法,就直接套到B公司上,如同,並非所有染上武漢肺炎(2019新型冠状病毒病COVID-19)的患者用清冠一號(用於治療新冠肺炎無症狀帶原與初發作症狀者的中藥)都可以有效果,這個概念一定要讓大家理解。

      如果只是想要讓業績快速提升,普通人最快的止痛方法就是,砸錢做廣告。這個前提是,業主自己本身沒有特別有力的關鍵資源(指人脈、機會)。

      若你的公司現況真的經過詳細計算後,判斷再硬撐所付出的成本超過自己能接受範圍的話,就趕緊斷尾求生,不需要再把所剩不多的資源做無畏的犧牲。

我可以怎麼做?

      在沒有專家團隊協助的情況下,要進行比較大的轉型,說實話單靠自己的組織來完成,挑戰是比較大的,但也不是什麼事情都做不了

      以下我就針對疫情的主題,提供三個步驟,讓你可以馬上開始動手做轉型的前置作業

一、針對現況做基本盤點         

      請參照下以表格,先用你認為受疫情影響的日期,設定一個分水嶺,把疫情前後的「客戶數量」「通路數量」「月營收」「佔公司主營收60%以上的主力客戶數量」,做一個簡單的統計。

      單從這個統計上很可能就可以看的出,公司本身的營收結構何處可以優化?

二、列出疫情留下的「客戶名單」、「通路名單」、「佔公司主營收60%以上的主力客戶名單」         

      列出這些名單後,其實也可藉此機會了解『為何現有的客戶會願意留下?』、『為何沒有因為疫情就不再消費?』,順便做個客戶關係的維繫(CRM),看有沒有機會再請現有的客戶轉介新客戶。

三、分析離開的客戶及留下的屬性         

      請參照下的表格,整理出『「客戶」、「通路」、「佔公司主營收60%的主力客戶」』與『因疫情離開(中斷)』及『疫情來了還持續付錢』的這些對象,前後差別到底為何?針對前後的這兩群人進行分析比對,去找出每一個格子裡的對象,到底有何共通點,把中斷跟持續的對象攤在陽光底下全盤檢視,一定會發現有趣的事情,從觀察到的這些現象,其實就可以做出營運策略上的調整了。

仔細盤點現況後,擬定相應的對策

      就我個人過去的經驗,以上這三個步驟完成後,一定可以看到原本被忽略的地方,再針對新發現的資訊跟原本的現況做個整合,進而擬定相應的對策,這就是所謂的轉型了。

      轉型不一定就是要天翻地覆的大變動,甚至動到連自己都全然沒有經驗的領域,這樣的風險反而是更高的。

      舉例有些餐飲業者,原本沒有做電商的經驗,只因疫情來就投入電商的行列,但因完全沒經驗,建置的過程都是片斷的動作,並非以完整新事業的角度來看待這件事。

      被動的因為店內生意受限,想跟上趨勢做線上的生意,卻簡化了決策、計畫的過程。甚至有些人靠直覺就直接決定了,失敗的風險相對較高。

      俗話說:「樹頭徛予在,毋驚樹尾做風颱」,意思就是樹根若長的好,就不怕颱風來破壞。

      我的專業在「內部組織管理」,特別強調企業的體質,體質若是健康的,遇到病毒頂多就是個小感冒,若健康程度不足的話,一個小感冒可能就足以致命。

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