自從去年疫情開始後，就開始聽到許多跟轉型相關的議題。
大多數的資訊，都是告訴大家直接移到線上作業，但我認為，並非所有產業都可以直接變成純線上。
就算是可以純線上的產業，有「一定要」這樣做嗎？
其實好像也不大一定，今天想跟大家聊聊，所謂「轉型」我個人的看法。
去年的疫情並未像今年5月三級警戒的程度，雖然有衝擊，但相對今天而言算是緩和很多。今年五月的防賭措施如洪水般來的又急又大，但似乎幾家歡樂幾家愁。根據「五一八熊班」（原五一八人力銀行）近日針對餐飲、零售、觀光、美容美髮等九百多家服務企業調查，有高達50%的店家業績減少幅度超過40%，27%的店家營業額減少超過60%，28%的店家確定已經暫時停業，另外還有1.5%的店家決定永久停業。
但有沒有好的呢？像知名的3c零售業者是逆勢成長，甚至還有一家大品牌與去年同期相比成長了80%；其他像是「網路服務」「品牌電商」「電商平台」也有近七成業績都至少成長了30%以上。海運物流業更不同說，都是逆勢成長，甚至有提升到200%的漲幅。店面服務業雖然影響重大，但卻幾家有知名的咖啡店及鍋貼店，不但沒哀退還比去年同期上升了10%以上的業績。不知大家有沒有想過，原因為何呢？
不轉型就等死？
商場上常聽到這句話就是：「不轉型就等死」，的確，轉型是件很重要的事。
但，為何要轉？要轉到哪裡？若不知為何而轉，也不知轉去的地方是否適合自己的話，為轉而轉是件非常危險的事情。
我想很多人會說，就是因為遇到災難了才要趕快轉型。好像也頗有道理，但仔細想想只要遇到一個災難就要轉型，是不是也哪裡怪怪的呢？
轉型這個詞聽起來太大，可能不是那麼好想象，我把它重新做個定義可能會更好理解
「轉型」=「定位的調整」
轉型，它其實只是在說：「我要改變」。
正在改變的過程，我們說「轉型中」
若改變之後反而更差，我們說「轉型失敗」；
改變後有達成當初設定的目標，我們說「轉型成功」。
所以我們更具體的來看這件事，它其實是在重新「調整定位」。針對定位，我用一個句型來陳述，就是『針對「誰」，解決他們的什麼「問題」』，透過這個句型我們會更容易理解後面要談的轉型方法。
一個企業組織的定位我把它分為四個層級，由上而下分別為「企業」「品牌」「產品線」「產品」。
用轉型來理解的話，
調整「企業定位」就是「大轉型」
調整「品牌定位」就是「中轉型」
調整「產品線定位」就是「小轉型」
調整「產品定位」就叫做「微轉型」了
您的企業是想做哪一個層級的轉型呢？還是處於想轉但不知如何轉的狀態呢？
調整定位的時機
我們來試著思考一下，檢核自己是否處在原先設定的「定位」上。
這件事是何時該做的呢？是疫情來了，還是遇上不明災難後，亦或是平時就應該進行的事情呢？如果您身處的組織中沒有這個意識的話，要定期做這樣的檢視似乎是個大挑戰。
但，各位仔細思考一下，你公司內部，是不是常常在討論要達成目標的策略該如何調整？是不是常在找對策去克服卡關的業績？
其實，這些動作都已經是在做調整了，只是自己不知道，這就是在調整定位。只是，你調整的是哪個層級的定位，然後調整的這個定位是否有符合市場現況？還有一件很關鍵的事情，在一般的情況下，我們很難會去想到，會突然有一隻黑天鵝跑出來，打亂原本的計劃，破壞了原本執行的步調。
黑天鵝是什麼，就是外部環境的衝擊，假設我們都有調整，而且調整也是符合市場的方向，我們內部調整幅度的大小，也會決定我們受環境衝擊的影響程度，以下我用象限圖來做個說明。
橫軸是調整幅度的大小，縱軸是環境衝擊的輕重。
(象限A)若嚴重衝擊來之前調整幅度小，遇到重擊可能一拳就倒地不起了。
(象限B)若嚴重衝擊來之前調整幅度大，遇到重擊基本上就像是被蚊子盯了一下，基本上沒什麼事，健康寶寶一個。
(象限C)若輕量衝擊來之前調整幅度小，也還好，因為平常有在調整準備，可安然渡過一波。
(象限D)若輕量衝擊來之前調整幅度大，就如鋼鐵人般幾乎不會有什麼感覺，甚至還有可能逆勢成長。
當然，有個大前提是，不管哪個等級的定位調整，都是要符合市場趨勢，若與市場背道而馳，做了再精準的定位，而沒有與真實市場接軌，也會是白忙一場的。
自我檢視：你的組織是屬於哪個象限呢？
轉型方案
近期有遇到一些業主，希望顧問們直接給方案，這個方案要嘛是「成藥」(可以是買了一套系統、或是做一個行銷案件，希望立刻止痛)；要嘛是「處方」(給業主具體做法做了之後可立刻轉虧為營)；甚至是想直接要「仙丹」(業主什麼都不用管，只要顧問進場營收直接翻10倍)，每每聽到這些要求，心裡都會很多OS，如果真的有這種東西，我怎麼不用在自己公司，就立馬發財了呀。
每當業主有這樣的期待時，通常也是失望時，因為得不到能「快速治病」的靈丹妙藥，通常我會跟業主這樣說明，如果你還只是個小感冒，或是輕微的小外傷，到藥局買個成藥就能處理了，但現況是外部環境發生了嚴重的衝擊，目前可能是處於重症的狀態，你覺得成藥有辦法解決你的問題嗎？遇到這種狀況，勢必只能做客製化的調理了。
另外，還有一個很重要的概念想跟大家分享，以我擅長的「流程及SOP」而言，不同產業、不同規模的公司，內部流程及標準作業程序一定都不同，就算是同產業同規模的公司，也會因為公司內部的文化，資源現況的不同，內部的流程都會長的不一樣。所以，很難能拿A公司的做法，就直接套到B公司上，如同，並非所有染上武漢肺炎(2019新型冠状病毒病COVID-19)的患者用清冠一號(用於治療新冠肺炎無症狀帶原與初發作症狀者的中藥)都可以有效果，這個概念一定要讓大家理解。
如果只是想要讓業績快速提升，普通人最快的止痛方法就是，砸錢做廣告。這個前提是，業主自己本身沒有特別有力的關鍵資源（指人脈、機會）。
若你的公司現況真的經過詳細計算後，判斷再硬撐所付出的成本超過自己能接受範圍的話，就趕緊斷尾求生，不需要再把所剩不多的資源做無畏的犧牲。
我可以怎麼做？
在沒有專家團隊協助的情況下，要進行比較大的轉型，說實話單靠自己的組織來完成，挑戰是比較大的，但也不是什麼事情都做不了
以下我就針對疫情的主題，提供三個步驟，讓你可以馬上開始動手做轉型的前置作業
一、針對現況做基本盤點
請參照下以表格，先用你認為受疫情影響的日期，設定一個分水嶺，把疫情前後的「客戶數量」「通路數量」「月營收」「佔公司主營收60%以上的主力客戶數量」，做一個簡單的統計。
單從這個統計上很可能就可以看的出，公司本身的營收結構何處可以優化？
二、列出疫情留下的「客戶名單」、「通路名單」、「佔公司主營收60%以上的主力客戶名單」
列出這些名單後，其實也可藉此機會了解『為何現有的客戶會願意留下？』、『為何沒有因為疫情就不再消費？』，順便做個客戶關係的維繫(CRM)，看有沒有機會再請現有的客戶轉介新客戶。
三、分析離開的客戶及留下的屬性
請參照下的表格，整理出『「客戶」、「通路」、「佔公司主營收60%的主力客戶」』與『因疫情離開(中斷)』及『疫情來了還持續付錢』的這些對象，前後差別到底為何？針對前後的這兩群人進行分析比對，去找出每一個格子裡的對象，到底有何共通點，把中斷跟持續的對象攤在陽光底下全盤檢視，一定會發現有趣的事情，從觀察到的這些現象，其實就可以做出營運策略上的調整了。
仔細盤點現況後，擬定相應的對策
就我個人過去的經驗，以上這三個步驟完成後，一定可以看到原本被忽略的地方，再針對新發現的資訊跟原本的現況做個整合，進而擬定相應的對策，這就是所謂的轉型了。
轉型不一定就是要天翻地覆的大變動，甚至動到連自己都全然沒有經驗的領域，這樣的風險反而是更高的。
舉例有些餐飲業者，原本沒有做電商的經驗，只因疫情來就投入電商的行列，但因完全沒經驗，建置的過程都是片斷的動作，並非以完整新事業的角度來看待這件事。
被動的因為店內生意受限，想跟上趨勢做線上的生意，卻簡化了決策、計畫的過程。甚至有些人靠直覺就直接決定了，失敗的風險相對較高。
俗話說：「樹頭徛予在，毋驚樹尾做風颱」，意思就是樹根若長的好，就不怕颱風來破壞。
我的專業在「內部組織管理」，特別強調企業的體質，體質若是健康的，遇到病毒頂多就是個小感冒，若健康程度不足的話，一個小感冒可能就足以致命。
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